Questo articolo è la traduzione dell’articolo originale preso da Petapixel di Oliver Kmia, regista pluripremiato specializzato in time-lapse, il link del post si trova a fine pagina.
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La crisi della Kodak e la rinascita della Fujifilm
Il momento Kodak è finito, ma oggi Fujifilm prospera dopo una massiccia riorganizzazione. Ecco un’analisi dettagliata basata su account di prima mano di dirigenti e dati finanziari reali per capire come e perché i destini di due aziende simili sono andati in direzioni opposte.
La situazione prima della crisi del cinema: un mercato redditizio e sicuro
Sebbene Kodak e Fujifilm producessero fotocamere, il loro core business era incentrato sulle vendite di film e post-produzione. Secondo Forbes , Kodak “ha distribuito volentieri le telecamere in cambio di persone agganciate a pagare per far sviluppare le loro foto – dando a Kodak una bella rendita sotto forma di 80% del mercato per le sostanze chimiche e la carta utilizzate per sviluppare e stampare quelle foto “.
All’interno di Kodak, questa era conosciuta come la strategia “alogenuro d’argento” che prende il nome dai composti chimici nel suo film. È stata una fantastica storia di successo. Questa strategia aziendale era simile a quella di Gillette o dei produttori di stampanti: regalare rasoi o stampanti per fare soldi con le lame e le cartucce d’inchiostro. Infatti, Fujifilm ha introdotto la fotocamera monouso da 35 mm alle masse nel 1986, prima di essere affiancata da Kodak nel 1988. Il film era tutto per loro.
Nel 2000 , poco prima della transizione digitale, le vendite relative al film rappresentavano il 72% delle entrate della Kodak e il 66% del reddito operativo del 60% e il 66% della Fujifilm.
La pellicola fotografica è composta da una combinazione di varie tecnologie e richiede un processo di produzione accurato. Un rapido sguardo alla sezione trasversale di una pellicola a colori rivela che su una pellicola di base chiara (TAC), ci sono 20 strati uniformemente rivestiti, ciascuno sensibile ai tre colori primari di luce, rosso, blu e verde. Ciascuno di questi strati sovrapposti ha uno spessore di un micron.
Il CEO di Fujifilm, Shigetaka Komori, spiega nel suo libro che “oltre alla formazione del film e al rivestimento ad alta precisione, ci sono la formazione del grano, il polimero funzionale, la nano-dispersione, le molecole funzionali e il controllo redox (ossidazione della molecola) . Inerente a tutto ciò è un controllo di qualità molto preciso. “
Anche Willy Shih, ex vicepresidente di Kodak (1997-2003), conferma che “la pellicola a colori era un prodotto estremamente complesso da produrre”. Il rotolo di pellicola “doveva essere rivestito con ben 24 strati di sostanze chimiche sofisticate: fotosensibilizzanti, coloranti, accoppiatori e altri materiali depositati a spessori precisi viaggiando a 300 piedi al minuto. Gli ampi rotoli dovevano essere cambiati e impiombati continuamente in tempo reale; il film rivestito doveva essere tagliato a misura e confezionato, tutto al buio. “
Komori ricorda che nel passato c’erano contemporaneamente 30 o 40 produttori di film fotografici monocromatici in tutto il mondo, ma molte di queste aziende si sono trovate di fronte a un muro tecnico insormontabile con l’avvento del film a colori. “Con il film, le barriere all’ingresso erano alte. Solo due concorrenti, Fujifilm e Agfa-Gevaert, disponevano di competenze e capacità produttive sufficienti a sfidare seriamente Kodak “, ha affermato Shih.
L’industria cinematografica era relativamente sicura e redditizia. Il mercato è stato animato per decenni dal duello Fuji-Kodak, mentre Agfa e Konica hanno giocato nel secondo e terzo campionato. Ogni azienda aveva importanti quote sul proprio mercato interno, generando un flusso continuo e sicuro di entrate nonostante le guerre di prezzo temporanee come quella lanciata da Fuji contro Kodak negli anni ’80 e ’90.
Le conseguenze della rivoluzione digitale: una “schifosa” e svanente impresa
Nel 2001, le vendite del film hanno raggiunto il picco in tutto il mondo, ma come ricorda il presidente di Fujifilm: “un picco nasconde sempre una valle insidiosa”. In primo luogo, il mercato ha iniziato a ridursi molto lentamente, poi ha accelerato e infine è sceso al ritmo del venti o trenta percento. un anno. Nel 2010, la domanda mondiale di pellicole fotografiche era scesa a meno di un decimo di quella che era stata solo dieci anni prima.
Ma, inizialmente, il mercato non è svanito, è cambiato. Dopo la democratizzazione di Internet e dei personal computer degli anni ’90, i consumatori hanno iniziato ad acquistare fotocamere digitali. Sfortunatamente, per i produttori di film, la transizione dall’analogico al digitale ha rappresentato tremende difficoltà. Innanzitutto, la piattaforma tecnologica dei semiconduttori non aveva nulla a che fare con la produzione di film.
Ma soprattutto, come spiega l’ex vice presidente di Kodak : “L’ampia applicabilità della piattaforma tecnologica ha fatto sì che un buon ingegnere potesse acquistare tutti gli elementi costitutivi e mettere insieme una telecamera. Questi elementi costitutivi hanno sottratto quasi tutta la tecnologia richiesta, quindi non hai più bisogno di molta esperienza e competenze specialistiche. I fornitori che vendevano componenti offrivano la tecnologia a chiunque lo pagasse e c’erano poche barriere all’ingresso “.
In altre parole, l’era digitale era l’esatto opposto del confortevole modello di business “alogenuro d’argento” in cui pochi giocatori condividevano un mercato sicuro con buoni margini. Il core business del film e della post-elaborazione è scomparso, ma la commercializzazione delle fotocamere digitali non ha compensato la perdita. Nel 2006, l’amministratore delegato di Kodak, Antonio Perez, citava le fotocamere digitali come “affari schifosi”.
Perché? Perché all’improvviso, Kodak e Fujifilm sono stati costretti a lasciare il loro quasi-duopolio e competere contro dozzine di aziende nel business a basso margine delle fotocamere digitali. A differenza delle pellicole a colori, chiunque potrebbe mettere insieme un sensore e un processore e introdurre un prodotto sul mercato. E questo è esattamente quello che è successo. Come Yukio Shohtoku, vicepresidente esecutivo in pensione di Panasonic, ha dichiarato alla sua controparte Kodak: “La modularizzazione rende i prodotti di consumo, i nostri prodotti di consumo, una merce”.
Questo spiega come un surfista californiano potrebbe apparire dal nulla e prendere d’assalto il mercato dei videoregistratori consumer come l’amministratore delegato di GoPro prima di essere travolto, a sua volta, da produttori cinesi di elettronica meno cari.
Un rapido sguardo alla finanza di Kodak mostra questa situazione. Nei primi anni 2000, Kodak riuscì a mantenere il proprio livello di vendite, ma i profitti del gruppo crollarono nella zona negativa. Negli anni ’90, le vendite di Kodak oscillavano tra 13 e 15 miliardi con un guadagno netto medio del 5-10%. Nel 2000, la società ha generato $ 1,4 miliardi di profitti e $ 800 milioni nel 2002. Dopo di ciò, la finanza della società con sede a Rochester soffre di una lunga agonia che porta alla bancarotta nel 2012. La caduta è particolarmente marcata dopo il 2006.
La questione non riguardava la vendita di fotocamere, Kodak ha venduto molte fotocamere digitali . Nel 2005, Kodak ha conquistato il 21,3% della quota di mercato statunitense ed è emersa prima nel segmento delle fotocamere digitali contro i suoi rivali giapponesi. Quell’anno, il gruppo statunitense è riuscito a far crescere le vendite del 15%.
Sfortunatamente, le vendite non erano così buone in tutto il mondo. Kodak ha raggiunto il primo posto nel mercato e ha avuto una quota di mercato del 27% entro il 1999. Ma è scivolata al 15% entro il 2003 e al 7% entro il 2010, dato che Kodak cedeva terreno a Canon, Nikon e altri.
Il problema principale era che Kodak non stava facendo soldi con le fotocamere digitali. Stava sanguinando denaro. Secondo un case study di Harvard , ha perso $ 60 per ogni fotocamera digitale venduta entro il 2001.
Questo problema appare chiaramente nelle relazioni finanziarie. Mentre nel 2000 Kodak ha realizzato un utile operativo di $ 1,4 miliardi con vendite di 10,2 miliardi nella divisione fotografia, la redditività è rapidamente svanita in seguito.
Nel 2006, il rapporto annuale ufficiale ha iniziato a separare le cifre di vendita dal segmento digitale e cinematografico. Come possiamo vedere nel grafico sottostante, Kodak inizialmente mantenne un livello di entrate in qualche modo decente dalla divisione fotografia. È persino riuscito a sostituire le vendite di film in calo con i ricavi delle immagini digitali, ma questa attività stava causando perdite. Alla fine, Kodak ha dovuto dichiarare bancarotta nel 2012. L’anno precedente, le vendite di film hanno generato solo un utile operativo di $ 34 milioni, mentre la divisione delle fotocamere digitali ha perso dieci volte quella ($ 349 milioni di perdite).
Il quadro generale non è stato migliore per Fujifilm poiché ha affrontato la stessa tempesta del suo concorrente americano. Il presidente di Fujifilm ricorda che “ciò che non potevamo giustificare nelle nostre proiezioni era la velocità del massacro digitale. Il mercato dei film fotografici si è ridotto molto più rapidamente di quanto ci aspettassimo. “Tra il 2005 e il 2010 , le vendite di pellicole a colori sono diminuite da 156 a 33 miliardi di yen, mentre il segmento di fotoritocco si è ridotto da ¥ 89 miliardi a ¥ 33 miliardi. Non solo l’azienda giapponese ha superato la crisi, ma ha prosperato in questo ambiente difficile. Come?”
In che modo Fuji ha superato la crisi e il successo?
L’elemento critico del successo di Fujifilm è la diversificazione. Nel 2010, il mercato del cinema è sceso a meno del 10% rispetto al 2000. Ma Fujifilm, che ha realizzato il 60% delle vendite con il film, ha diversificato con successo e è riuscita a far crescere i suoi ricavi del 57% in questo periodo di dieci anni mentre le vendite Kodak si sono sentite del 48%.
Di fronte a un forte calo delle vendite dal suo prodotto cash cow, Fujifilm ha agito rapidamente e ha cambiato il suo business attraverso l’innovazione e la crescita esterna. Sotto la presa decisiva di Shigetaka Komori, nominato presidente nel 2000, Fujifilm portò avanti massicce riforme. Nel 2004, Komori ha elaborato un piano di sei anni denominato VISION 75 in riferimento al 75 ° anniversario del gruppo. L’obiettivo era semplice e consisteva nel “salvare Fujifilm dal disastro e assicurarne la redditività come azienda leader con vendite pari a 2 o 3 trilioni di yen all’anno”.
In primo luogo, la gestione ha ristrutturato la sua attività cinematografica riducendo le linee di produzione e chiudendo le strutture ridondanti. Nel frattempo, i dipartimenti di ricerca e sviluppo si sono trasferiti in una struttura di nuova costruzione per unificare gli sforzi di ricerca e promuovere una migliore comunicazione e cultura dell’innovazione tra gli ingegneri. Ma realizzando che il business delle fotocamere digitali non sostituirà la strategia di alogenuro d’argento a causa della bassa redditività del suo settore, Fujifilm ha effettuato un’enorme diversificazione basata su capacità e innovazione.
Ancor prima di lanciare il piano VISION 75, il presidente ordinò al capo della R & S di fare l’inventario delle tecnologie Fujifilm, dei suoi semi e confrontarli con la domanda del mercato internazionale. Dopo un anno e mezzo di audit tecnologico, il team R & D ha elaborato una tabella che elenca tutte le tecnologie interne esistenti che potrebbero corrispondere ai mercati futuri.
Il presidente ha visto che “le tecnologie Fujifilm potrebbero essere adattate ai mercati emergenti come prodotti farmaceutici, cosmetici e materiali altamente funzionali”. Ad esempio, la società è stata in grado di prevedere il boom degli schermi LCD e ha investito molto in questo mercato. Sfruttando le tecnologie del film fotografico, l’ingegnere ha creato FUJITAC, una varietà di film ad alte prestazioni essenziali per realizzare pannelli LCD per TV, computer e smartphone. Oggi, FUJITAC possiede il 70% del mercato delle pellicole protettive per schermi polarizzatori LCD.
L’azienda si è anche rivolta a mercati inaspettati come i cosmetici. La logica alla base dei cosmetici deriva dai 70 anni di esperienza nella gelatina, l’ingrediente principale del film fotografico derivato dal collagene. La pelle umana è il settanta percento di collagene, a cui deve la sua lucentezza ed elasticità. Fujifilm possedeva anche un profondo know-how in termini di ossidazione, un processo collegato sia all’invecchiamento della pelle umana che allo sbiadimento delle foto nel tempo. Così, nel 2007 Fujifilm ha lanciato una linea di trucco chiamata Astalift.
Quando non esistevano tecnologie promettenti che potessero competere con i mercati in crescita, Fujifilm procedette alla fusione e acquisizione (M & A). Per sviluppare nuove iniziative imprenditoriali, il gruppo ha fatto un uso attivo di M & A. Acquisendo società che già penetrano in un mercato e uniscono le loro risorse con l’esperienza di Fujifilm, l’azienda giapponese potrebbe rilasciare nuovi prodotti sul mercato in modo rapido e semplice.
Basato su sinergie tecnologiche, nel 2008 ha acquisito Toyoma Chemical per entrare nel business della droga. Esplorando ulteriormente il settore sanitario, Fujifilm ha anche portato una società radiofarmaceutica ora chiamata Fujifilm RI Pharma. Ha inoltre rafforzato la sua posizione in joint venture esistenti come Fuji-Xerox, che è diventata una controllata consolidata nel 2001 dopo che Fujifilm ha acquistato un’ulteriore quota del 25% in questa partnership.
Nel 2010, nove anni dopo il picco delle vendite di film, Fujifilm era una nuova società. Mentre nel 2000 il 60% delle vendite e i due terzi degli utili provenivano dall’ecosistema cinematografico, nel 2010 la divisione Imaging ha rappresentato meno del 16% delle entrate. Fujifilm è riuscita a uscire dalla tempesta attraverso una massiccia strategia di ristrutturazione e diversificazione.
Perché Kodak ha fallito?
Si è detto molto sulla mancata riforma di Kodak da parte di Kodak. La solita storia descrive una società mummificata bloccata nell’era analogica e incapace di adattarsi al mondo digitale. Alcuni hanno spiegato che Kodak ha sofferto di Miopia e non ha visto la telecamera digitale, mentre altri hanno detto che l’autocompiacimento era la causa del problema da quando la dirigenza si era rifiutata di accettare l’inevitabile anche se erano a conoscenza dello tsunami digitale in arrivo.
Mentre questa narrazione porta una certa verità, è semplificata e incompleta. Come accennato in precedenza, Kodak ha creato una gamma decente di fotocamere digitali e è riuscita a classificarsi al primo posto nelle vendite negli Stati Uniti per un po ‘all’inizio degli anni 2000. Storicamente, Kodak è stato l’inventore della fotocamera digitale quando ha sviluppato questa tecnologia nel 1975. L’azienda di Rochester ha investito miliardi di dollari nel settore della ricerca e sviluppo digitale e, come Fujifilm, ha eseguito un massiccio sforzo di ridimensionamento che costa anche miliardi .
Secondo l’ Harvard Business Review : “Il CEO George Fisher (1993-1999) sapeva che la fotografia digitale avrebbe potuto eventualmente invadere o addirittura sostituire il core business di Kodak. Senza dubbio, lui e altri alti dirigenti furono tentati di ignorarlo. A loro merito, hanno resistito a quella tentazione. Fisher ha radunato le truppe e investito in modo aggressivo oltre 2 miliardi di dollari in ricerca e sviluppo per l’imaging digitale. “Uno sforzo perseguito dal prossimo CEO Dan Carp che ha promesso di investire due terzi del budget di ricerca e sviluppo della società per progetti digitali.
L’ex presidente del business digitale consumer di Kodak aggiunge che “la gestione di Kodak è stata criticata per aver compromesso i suoi sforzi digitali perché voleva proteggere i film. Ma la critica è esagerata. Rispondendo alle raccomandazioni degli esperti di gestione, dalla metà degli anni ’90 al 2003 la società ha istituito una divisione separata (di cui mi occupo) incaricata di affrontare l’opportunità digitale. Non vincolata da alcun patrimonio o pratica legacy, la nuova divisione è stata in grado di costruire una posizione di quota di mercato leader nelle fotocamere digitali. “
In realtà, Kodak fallì per la stessa ragione per cui riuscì Fujifilm: la diversificazione. Ma per Kodak, è stata la mancanza di diversificazione a condannare questa società a svanire. A differenza di Fujifilm, che ha riconosciuto fin da subito che la fotografia era un business destinato a fallire e ha affrontato nuovi mercati con un portafoglio completamente diverso, Kodak ha fatto un’analisi sbagliata e si è ostinata nel decadente settore delle foto.
In sostanza, non è che Kodak non volesse cambiare, ci ha provato, ma ha sbagliato. Di fronte a una radicale interruzione del mercato, ha reagito energicamente, ma fare qualcosa e fare la cosa giusta è diverso. Come spiega l’ex vicepresidente di Kodak, “la direzione di Kodak non ha pienamente riconosciuto che l’aumento delle immagini digitali avrebbe conseguenze nefaste per il futuro della stampa fotografica.” Alla fine degli anni ’90, Kodak installò rapidamente 10.000 chioschi digitali nei negozi partner di Kodak. In poche parole, Kodak ha cercato di replicare il modello di business degli alogenuri d’argento nel mondo digitale. Almeno, la parte di stampa di esso.
Sfortunatamente, “il business che hanno costruito ha fallito nel mercato tradizionale e non è riuscito a trovare un nuovo mercato. Gli outsider del settore, Hewlett-Packard, Canon e Sony, hanno fatto un lavoro migliore. Hanno lanciato prodotti basati sullo storage domestico e sulle funzionalità di stampa domestica e, nel processo, hanno portato alla luce una nuova domanda di convenienza, storage e selettività “, ha spiegato la Harvard Business Review nel 2002. Due anni dopo, Facebook è nato e subito dopo stampa è diventato una cosa del passato. La maggior parte dei consumatori non ha più intenzione di stampare le immagini. Invece, li hanno condivisi online.
Kodak ha capito la posta in gioco della digitalizzazione, ha investito nella tecnologia e ha previsto che le immagini sarebbero state condivise online. Ad esempio, hanno acquisito un sito di condivisione di foto chiamato Ofoto nel 2001. Sfortunatamente, la società ha utilizzato Ofoto per far stampare immagini digitali alle persone. Hanno fallito nel rendersi conto che la condivisione di foto online era la nuova attività, non solo un modo per espandere le vendite di stampa.
Ma il declino delle stampe è venuto con difficoltà sul mercato di massa per le fotocamere digitali standalone. Secondo Mr. Shih, responsabile della divisione Consumer Digital Imaging di Kodak, la posizione della sua divisione appena creata “è stata sostanzialmente decimata poco dopo quando gli smartphone con telecamere incorporate hanno superato il mercato.” Non appena il 2003, i cellulari con fotocamera hanno superato il digitale le fotocamere sono ancora in tutto il mondo e le vendite di smartphone sono cresciute a un ritmo molto più rapido rispetto alla domanda di fotocamere point and shoot. Come ha affermato il CEO di Kodak nel 2006, si trattava di un “business schifoso”. Il prezzo medio di una macchina fotografica digitale nel 2000 era di $ 393, ma questa cifra è scesa a $ 78 nel 2012.
Non importa quanto duramente abbia provato Kodak; le stampe fotografiche sono diventate un mercato secondario mentre la videocamera entry-level era un gioco a basso profitto dominato da altri giocatori. In questo ambiente, i sopravvissuti erano produttori di semiconduttori, progettando e vendendo moduli tecnologici per fotocamere o smartphone (Sony) o produttori DSLR come Canon e Nikon specializzati nella nicchia high-end di telecamere con obiettivi intercambiabili. Kodak non era nessuno di quelli in quanto vendeva solo fotocamere di base.
A peggiorare le cose, “Kodak si ritirò presto dallo sviluppo e dalla produzione delle proprie fotocamere digitali per affidarsi invece ai produttori OEM. Non avendo la propria tecnologia come il sensore e l’elaborazione delle immagini, Kodak si trova in uno svantaggio considerevole quando la corsa digitale è iniziata sul serio “spiega il CEO di Fujifilm, Komori.
Sorprendentemente, Kodak continuò a inseguire questa schifosa faccenda. Mentre Fujifilm ha investito pesantemente nel settore farmaceutico e sanitario per ridurre la propria esposizione al difficile settore fotografico, nel 2007 Kodak ha venduto la sua redditizia divisione Healthcare Imaging per mettere più risorse nella sua divisione di telecamere consumer perdente. Il gruppo ha intascato 2,35 miliardi di dollari dalla vendita, ma gli analisti hanno detto che è stata una brutta mossa uscire dal business quando i baby boomer stavano per ritirarsi a frotte, e la richiesta di raggi X aumenterebbe. Per l’amministratore delegato di Fujifilm, liberarsi di questa redditizia divisione sanitaria è stato un “errore fatale”.
Perché i leader Kodak hanno commesso un tale errore? Perché persistevano nel catturare un business a basso margine che svaniva quando altre società avevano un vantaggio tecnologico su di loro?
“In diritto, lo chiamiamo, un uccello che ama volare all’indietro. Perché è più comodo guardare dove è stato che dove sta andando “, ha detto Dan Alef, l’autore di una biografia su George Eastman (fondatore di Kodak).
Retrospettivamente, Mr. Shih, l’ex vicepresidente di Kodak ritiene che la società “avrebbe potuto provare a competere sulle capacità piuttosto che sui mercati in cui era” come ha fatto Fujifilm “ma ciò avrebbe significato allontanarsi da un grande franchise di consumatori. Questa non è la logica che i manager imparano nelle business school, e sarebbe stata una dura pillola per i leader della Kodak da inghiottire “.
Il CEO di Fujifilm conferma questa affermazione ed elenca l’inerzia come la prima ragione della caduta di Kodak. “È stata la prima azienda per così tanto tempo”, ha detto, aggiungendo che “Questo credo, ha rallentato l’adattamento. Dall’esterno, sembrava che Kodak in fondo non lo volesse davvero. “
Al contrario, Fujifilm, che è sempre stata la sfidante all’ombra di Kodak, ha imparato ad essere audace e innovatrice per colmare il divario con il leader storico. Come necessità, la sua cultura aziendale era più avventurosa e incline al rischio. Ad esempio, Fujifilm aprì fabbriche negli Stati Uniti negli anni ’80 e osò sfidare l’impero del marketing Kodak nel suo cortile quando vinse i diritti per sponsorizzare le Olimpiadi di Los Angeles del 1984.
Conclusione
Winston Churchill una volta disse che “la storia è sempre scritta dai vincitori”. L’analisi post-crisi è sempre un esercizio comodo, e molti consulenti e professori d’affari amano menzionare Kodak come caso di studio per le cattive prestazioni della direzione. Ma la storia è anche basata su contingenze. Kodak ha venduto il suo sito di condivisione di foto Ofoto come parte del suo piano di fallimento per meno di $ 25 milioni nell’aprile 2012. Nello stesso mese, Facebook ha acquistato Instagram per $ 1 miliardo. In un universo alternativo, Ofoto potrebbe diventare la principale piattaforma di condivisione di immagini online.
È vero il contrario per Apple. Oggi, chi si ricorda di questa società elitaria era sull’orlo della bancarotta non tanto tempo fa? Nel 1997, dopo 12 anni di perdite finanziarie, Microsoft e Steve Job vennero in soccorso. Preoccupato di essere visto come un monopolio senza concorrenza da parte di Apple, Microsoft ha investito $ 150 milioni nella Apple morente. L’azienda da trilioni di dollari è arrivata così vicina alla scomparsa.
Ma nonostante tutti i loro sforzi, i CEO di Kodak, Fisher, Carp e Pérez non erano Steve Job e la storia non era dalla loro parte. Nel caldo dell’azione, quando la compagnia stava perdendo miliardi di dollari, i dirigenti della Kodak fecero quello che potevano. Nel suo libro , il CEO di Fujifilm parla di leadership e afferma che il leader numero due “usa una spada di bambù, il numero uno usa l’acciaio”.
Komori intendeva dire che quando i leader esecutivi combattono con “spade d’acciaio, perdere mezzi per morire” perché le loro decisioni hanno conseguenze strategiche sul futuro dell’azienda. Non possono permettersi di sbagliare. Ricorda come ha deciso di effettuare un massiccio investimento nel settore della pellicola FUJITAC per schermi LCD in un momento in cui nessuno sapeva con certezza se la tecnologia al plasma che non richiedeva film non avrebbe battuto la tecnologia LCD. Incerto sul risultato, ha deciso di lanciare quattro linee di produzione per il film LCD quando i suoi manager volevano iniziare con uno.
Come dirigente, Komori ha ricordato di avere molte “notti insonni”, ma la diversificazione richiedeva coraggio e azioni decisive. La storia era dalla sua parte e questa mossa audace, tipica della filosofia Fujifilm, ha dato i suoi frutti. Oggi FUJITAC controlla il 70% di questo mercato in tutto il mondo.
Alcuni dicono che Kodak ha commesso l’errore che George Eastman, il suo fondatore, ha evitato due volte prima, quando ha rinunciato a una redditizia industria della piastra a secco per trasferirsi al cinema e quando ha investito nella pellicola a colori anche se era dimostrabilmente inferiore al film in bianco e nero ( che Kodak ha dominato). Tuttavia, con l’avvento dell’era digitale, non si trattava di fare un’evoluzione nello stesso settore, si trattava di condurre una rivoluzione: abbandonare l’industria fotografica digitale schifosa e utilizzare il know-how interno per diversificarsi in altri mercati.
A differenza di Fujifilm, Kodak non ha potuto realizzare questa rivoluzione vitale. Quando il fondatore di Kodak, George Eastman, si suicidò nel 1932 all’età di 77 anni, lasciò una nota che diceva “Il mio lavoro è finito”. Ma questa volta, il lavoro non fu fatto a Kodak.
Fonte: Articolo originale su Petapixel
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